Người lãnh đạo chính là lãnh đạo sự thay đổi, nhưng một nhà lãnh đạo phải làm gì khi phải đối mặt với sự chống đối có ở khắp nơi? Chống đối sự thay đổi biểu hiện bằng nhiều cách, sự trì trệ thay đổi chậm chạp gây phá hoại nhỏ đến cuộc nổi loạn hoàn toàn. Công cụ tốt nhất cho các nhà lãnh đạo sự thay đổi là dự đoán trước được sự chống đối và các tình huống cũng như cách thức chống đối của họ. Dưới đây là mười lí do phổ biến nhất:
Mất kiểm soát. Thay đổi cản trở quyền tự chủ và có thể làm cho mọi người cảm thấy rằng họ đã mất quyền kiểm soát khu vực của họ. Không chỉ là chính trị, cũng như những người có quyền lực. Đầu tiên chúng ta thường có ý thức tự quyết khi phải đối mặt với những thay đổi tiềm năng đến từ một người khác. Các nhà lãnh đạo thông minh thường nhường chỗ cho những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi để quyết định lựa chọn. Sau đó mời những người khác vào các kế hoạch, tạo cho họ quyền tự chủ.
Dư thừa sự không chắc chắn. Nếu như sự thay đổi có cảm giác như đi bộ trên một vách đá bị bịt mắt, thì chắc chắn mọi người sẽ từ chối nó. Mọi người thường sẽ thích sa lầy trong đau khổ hơn là đi về hướng chưa chắc chắn. Cũng như khi nói đi, “Thà đối mặt với ma quỷ bạn biết còn hơn ma quỷ bạn không biết”. Để khắc phục sự trì trệ đòi hỏi một cảm giác an toàn cũng như một tầm nhìn đầy cảm hứng. Các nhà lãnh đạo nên tạo sự chắc chắn trong suốt quá trình vioiw các bước đi đơn giản và thời gian biểu rõ ràng.
những lý do mọi người chống đối sự thay đổi – ảnh minh hoạ
Bất ngờ, ngạc nhiên! Các quyết định áp dụng đối với mọi người quá bất ngờ, không có thời gian để làm quen với những ý tưởng hay chuẩn bị cho hậu quả, nhìn chung là sẽ bị chống cự. Luôn dễ dàng để nói Không thay vì Có. Các nhà lãnh đạo nên tránh tình trạng che giấu sự thay đổi trong bí mật và sau đó thông báo cho họ tất cả cùng một lúc. Hãy coi gieo sự thay đổi như trồng hạt giống, hãy rắc gợi ý về những gì có thể đến.
Mọi thứ dường như khác nhau. Thay đổi là có nghĩa là để mang lại một cái gì đó khác, nhưng làm thế nào khác? Chúng ta là loài làm việc hầu hết bằng thói quen. Thói quen trở nên tự động, nhưng sự thay đổi xóc chúng ta vào ý thức, đôi khi theo những cách khó chịu. Quá nhiều sự khác biệt có thể mất tập trung hoặc khó hiểu. Các nhà lãnh đạo nên cố gắng giảm thiểu số những sự khác biệt không liên quan. Hãy giữ lại những thứ quen thuộc nếu có thể. Tập trung vào những điều quan trọng nhất; tránh thay đổi liên tục so với dự định lợi ích ban đầu của sự thay đổi.
Mất mặt. Theo định nghĩa, thay đổi như một cuộc khởi hành từ quá khứ. Những người đã có các kế hoạch thay đổi gần nhất – một sự thay đổi không mang lại hiệu quả hoặc một trong số đó được thay thế – có thể sẽ bào vệ quan điểm đó. Khi thay đổi liên quan đến một sự thay đổi lớn về định hướng chiến lược, những người chịu trách nhiệm hướng trước sợ sự nhận thức rằng họ đã sai lầm. Các nhà lãnh đạo có thể giúp mọi người bảo vệ quan điểm có giá trị được tôn vinh trong quá và chứng tỏ rõ ràng rằng thế giới đã thay đổi. Điều đó sẽ giúp sự thay đổi diễn ra dễ dàng hơn rất nhiều.
Những quan ngại về năng lực. Tôi có thể làm điều đó? Bạn sẽ từ chối sự thay đổi nếu nó khiến bạn trở nên ngu ngốc. Nhiều người sẽ bày tỏ sự hoài nghi về việc liệu các phiên bản phần mềm mới sẽ hoạt động tốt hay báo chí kỹ thuật số có thực sự là một cải tiến? Nhưng thực chất bên trong họ đang lo lắng có phải những kĩ năng của họ đang lỗi thời. Các nhà lãnh đạo nên đầu tư vào việc cung cấp thông tin phong phú, giáo dục, đào tạo, cố vấn và các hệ thống hỗ trợ. Trong một khoảng thời gian, nên chạy hai hệ thống đồng thời, giúp giảm bớt quá trình chuyển đổi.
Nhiều việc hơn. Đây là một thách thức toàn cầu. Thay đổi thực sự mang lại nhiều công việc hơn. Những người cần sự thay đổi thường quá tải về việc thiết kế và thử nghiệm nó, một phần là do các trục trặc bất ngờ không thể tránh khỏi ở giữa lúc thay đổi, “Tất cả mọi thứ có thể trông giống như một sự thất bại khi ở giữa quá trình.” Lãnh đạo nên ghi nhận những công việc khó khăn của sự thay đổi bằng cách cho phép một số người tập trung hoàn toàn vào nó, hoặc thêm trợ cấp cho người tham gia (các bữa ăn, phiếu massage). Họ nên được thưởng và công nhận – và gia đình của họ cũng vậy, những người thường xuyên phải hy sinh vô hình.
Hiệu ứng gợn. Cũng giống như ném một viên sỏi vào một cái ao, thay đổi tạo ra những gợn sóng, từ tâm vòng tròn trở ra nó luôn mở rộng. Làn sóng phá vỡ các phòng ban khác, khách hàng quan trọng, những người vùng lân cận, và họ bắt đầu đẩy lùi chống lại thay đổi mà họ cho là điều đó gây trở ngại cho hoạt động của mình. Các nhà lãnh đạo nên mở rộng vòng tròn của các bên liên quan. Họ phải xem xét tất cả các bên có liên quan, tuy nhiên ở xa, và làm việc với họ để giảm thiểu sự gián đoạn.
Sự bực bội quá khứ. Những bóng ma của quá khứ luôn luôn chờ đợi để ám ảnh chúng ta. Miễn là tất cả mọi thứ là trạng thái ổn định, họ vẫn ngoài tầm nhìn. Nhưng một khi bạn cần hợp tác cho một cái gì đó mới và khác biệt, những bóng ma bắt đầu hành động. Các nhà lãnh đạo nên xem xét những cử chỉ để chữa lành quá khứ trước khi thả thuyền vào tương lai.
Đôi khi các mối đe dọa là có thật. SựtThay đổi bị chống đối bởi vì nó có thể gây tổn thương. Khi công nghệ mới thay thế cái cũ, công việc có thể bị mất; giá cả có thể được cắt giảm; các khoản đầu tư có thể bị xóa sổ. Điều tốt nhất mà các nhà lãnh đạo có thể khi có những thay đổi là phải trung thực, minh bạch, nhanh chóng và công bằng. Ví dụ, chấp nhập một cuộc sa thải lớn với sự hỗ trợ quá trình chuyển đổi sẽ tốt hơn so với việc liên tiếp cắt giảm.
Mặc dù các nhà lãnh đạo có thể không thể luôn luôn làm cho mọi người cảm thấy thoải mái với thay đổi, nhưng họ có thể giảm thiểu sự khó chịu. Xem xét các khả năng chống đối là bước đầu tiên hướng tới các giải pháp tốt. Và feedback với nơi có sự chống thậm chí có thể giúp ích trong việc nhận chấp nhận cho sự thay đổi.
